par Edouard Huguelet
Formation. De nouveaux (… et relativement nouveaux) processus, démarches, programmes et systèmes de gestion, permettent d’augmenter et améliorer sensiblement la productivité et la qualité dans la gestion d’entreprise, notamment dans le secteur de la production.
Cet article, se limitant aux approches Lean Entreprise et Kaizen, est basé sur un cours de la FSRM, donné par M. Bernard Auberson, consultant d’entreprises (Qualitec, Neuchâtel). Ce cours aborde les processus 5S, Six Sigma, Lean Entreprise (et Lean Manufacturing), Kaizen, Just-in-Time, AFQO et Hoshin Kanri. Juste le témoignage d’un industriel à la tête d’une entreprise de 250 collaborateurs, active dans la fabrication d’outils de coupe et sise dans l’Arc jurassien : « Objectivement, sans le Lean, nous serions aujourd’hui en mode survie, alors que maintenant, nous sommes en phase d’expansion ».
Lean Manufacturing – Lean Entreprise : Éviter les coûts et surcoûts inutiles
Avec l’application de cette démarche, les coûts inutiles sont évités et la chasse aux « temps morts » est lancée ! Les activités improductives se retrouvent au banc des accusés, les conditions et rapports de travail s’améliorent.
En anglais, « lean » signifie « maigre, mince ». Comme pour un régime amaigrissant, un programme « Lean Entreprise » sert donc à se débarrasser des activités, processus et pratiques inutiles (gaspillage) qui rendent l’entreprise obèse. Dans la première approche du Lean, il s’agira donc de faire le tri entre activités utiles et inutiles, en l’occurrence celles qui s’exercent au détriment de la valeur ajoutée. La mise en place d’un système Lean nécessite la création d’un groupe d’application motivé, animé par un consultant spécialisé.
A l’origine le « Lean Manufacturing », puis sa déclinaison plus englobante « Lean Entreprise », sont inspirés du modèle TPS (Toyota Production System). Toyota Motor Corporation a publié une description officielle du TPS pour la première fois en 1992 . Ce livret a été révisé en 1998. Dans l’avant-propos il est dit : « Le TPS est un cadre pour la conservation des ressources en éliminant les gaspillages. Les personnes qui participent au système apprennent à identifier les dépenses de matière, d’efforts et de temps qui ne génèrent pas de la valeur pour les clients ».
Les gaspillages : identifier et éliminer – Un résultat : amélioration de la qualité
Selon le TPS, les sept gaspillages sont : des stocks trop importants, une coûteuse sur-qualité (non demandée ni perçue par le client), des temps morts et des temps d’attente, des défauts menant au rebut ou à des mesures correctives, des procédures mal adaptées ou malaisées, des mouvements de matériel inutiles, voire anarchiques menant notamment à de multiples stockages intermédiaires et nombre d’autres activités inutiles n’apportant pas de valeur ajoutée. Il s’agit donc d’identifier les sources des différents types de mauvaises pratiques ou de gaspillage, puis de les éliminer.
Un des paramètres que le Lean cherche à améliorer est le temps maxi disponible pour produire le nombre d’éléments demandé. L’indicateur est donc : « le nombre de pièces bonnes par unité de temps et par opérateur » ou en généralisant : « le résultat par ressource utilisée ».
Kaizen : la qualité totale
Le mot japonais « Kaizen » signifie : « changer pour le mieux ». En d’autres termes, ne pas « changer… pour changer »! Il s’agit en l’occurrence d’un processus d’amélioration continue. L’objectif est d’améliorer les activités pour chaque poste de travail, voire même pour chaque séquence d’usinage.
Les postes de travail ne doivent pas seulement être rendus plus efficients, mais ils seront en outre humanisés et ergonomiques. L’entreprise reconnaît à ses collaborateurs une aptitude à identifier les problèmes et à proposer des solutions.
Les bénéfices des améliorations sont partagés : l’entreprise gagne en performance par le cumul des progrès à chaque poste d’activité et le collaborateur bénéficie d’un cadre de travail amélioré et d’une prise en considération par la hiérarchie.
Les quatre phases du Kaizen et sa structure
Il s’agit de mesurer (déterminer les écarts entre la situation actuelle et la situation idéale), d’analyser (identifier les causes de dysfonctionnement), d’améliorer (modifier la solution ou apporter une autre solution), standardiser (définir et appliquer les nouvelles procédures, puis recommencer le cycle). En effet, le Kaizen est un processus d’amélioration continue. On peut affirmer qu’au lieu d’avoir quelques cadres (souvent même une seule et même personne) qui essaient de résoudre l’ensemble des problèmes, c’est l’ensemble des collaborateurs qui participe à l’identification et à la résolution des problèmes.
Pour que le processus puisse se dérouler, il est nécessaire d’instaurer des cercles de qualité, sous la supervision d’un comité de pilotage. Pour que le processus soit durable, les activités seront organisées de façon précise : réunions périodiques de l’équipe de pilotage, animation des cercles de qualité, ceci sous la houlette d’un animateur. Trouver un endroit calme où on implantera un tableau blanc pour les « brainstormings » (même pas besoin d’une application informatique !), des sièges, une table, une machine à café, des blocs-notes et des stylos… suffisent. Il n’y a pas de suggestions « bêtes », chacun s’exprimera. Parfois certaines propositions a priori décalées peuvent servir de base à une réflexion fructueuse.
(( Encadré ))
Des cours sur des sujets ponctuels pour le milieu industriel
Au fil des années, plus de 20’000 ingénieurs et techniciens, dont 80 % du milieu industriel, se sont perfectionnés à la FSRM. Les entreprises apprécient particulièrement l’approche pratique et la durée limitée à un ou deux jours des cours FSRM. Ceux-ci peuvent aussi être donnés en entreprise ou conçus sur mesure. Une liste complète des cours peut être obtenue.
Le lien : https://fsrm.ch/doc/agendaDate.php
FSRM, Ruelle du Peyrou 4 – CP 2353, 2000 Neuchâtel
Tél. 032 720 09 00, site web : www.fsrm.ch, courriel : [email protected]
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Le Lean, au centre de l’organisation d’entreprise.
Source : www.reliableplant.com
Structure d’un processus Kaizen (qualité totale, cercles de qualité).
Réunion Kaizen.
Source : www.consulenzaintegrata.eu
